[原创]欧阳生: 精益智能制造助力制造业升级转型

2012年美国出台了以工业互联网为载体的制造业再回归计划；2013年德国政府宣布工业4.0战略；2015年日本依托领先的机器人技术提出智能化拟人化的机器人生产强国战略；中国作为世界第一制造大国，于2015年5月正式颁布了《中国制造业2025》；弹指一挥间，全世界主要国家都开始关注制造业！这些大国的制造业政策虽然偏重点不同，但是出发点都是一致的，就是要帮助制造业升级转型。

国家政策指出了未来制造业的发展方向，但是制造业该怎么转型却是我们的制造业从业和服务人员需要回答的问题。

医生给病人看病，需要先摸清病人的病因，然后才能对症下药。同理，中国制造业要想成功的升级转型，也必须知道自身存在的不足，然后才能制定有针对性的策略。

从2010年开始，欧阳生老师每年都要拜访大量的制造企业，在和他们管理层的交流中，在为他们提供咨询、辅导和培训服务的过程中，得以深入的了解到中国制造业自身存在的5大问题领域共13个问题，如下图所示：

接下来为大家仔细剖析各个问题！

管理者3大问题

问题一是管理者格局过小：相当多的企业主都是关注短期利益，没有做长远规划。例如比较普遍的是想守住已经占领的一亩三分地，赚着微薄的利润，在转型上比较迷茫。

问题二是管理者的软技能比较薄弱：大部分企业主和高管都是较为传统的管理套路，更多的是依靠职权和强硬的个性进行管理，员工的主动性和创造性受到了严重的打压。

问题三是管理者在企业文化建设上关注不足：在我所提供服务 的上百家企业中，关注企业文化建设的公司屈指可数。他们没有明确的企业文化，也很少有完整的规章制度，目前基本还是处于人治阶段，一旦换帅，就是一朝天子一朝臣，所有员工又得重新适应新管理者的风格。例如我曾经提供服务的一家上市企业，它的一家分公司在不到2年的时间里，换了3位总经理，4位运营总监，每换一名管理者，员工们都得天天加班，个个叫苦连天，最后还是由第二大股东亲自挂帅才得安宁。

产品研发2大问题

第一大问题是研发水平不高：目前绝大部分公司的研发水平可以分为3个层次。第一层次是功能优化型：他们针对市场上已有的产品进行改良或者提升局部功能，这类公司基本上还可以较好的运作，相对竞争对手来说有成本优势；第二层次是完全复制：靠着拼价格去抢占市场，只能靠规模经济来获得利润；第三层次是完全代工，赚点微薄的加工费。由于研发水平的整体不高，造成企业利润微薄，企业主也没有充足的资金进行研发，这又制约了研发水平的提升，从而形成了恶性循环。

第二大问题是研发管理体系混乱：主要表现在两个方面，其一是新产品项目管理体系不完整，有很多公司基本上都没有，这样造成新产品开发效率低下；其二是研发部门和公司内部配合差，大部分公司的研发人员都视自己为公司的核心部门，对生产、工艺、设备、质量等关注较少，由于研发是源头，一旦出问题，给其它部门带来的影响非常大。例如有一家汽车零部件公司，在处理完一项零件的工程变更后，一直没有删除BOM表中的旧料号，在长达半年的时间里，采购一直还在购买已经不用的旧料，结果造成大量原物料的死库存。

低成本运营

低成本在中国成为世界制造之都的历史进程中扮演了非常重要的作用，一些世界巨头来中国建厂的主要原因之一就是中国的制造成本低。为了追求低成本，大家是八仙过海，各显神通。

了解成本结构的人基本都知道，成本基本可以分为3大块 - 原料成本，制造成本和管理费用。在这里面原料成本基本占大头，制造成本和管理费用基本旗鼓相当（这个因不同行业有一定差异）。在激烈的市场竞争下，大家基本都摸索出来了一条追求低成本的有效措施– 那就是三管齐下：

第一是原材料：由于原材料成本占大头，那么节省用料，以低价原料替代高价原料就再所难免（此处是指非价值工程类的材料替代）。

第二是制造成本：这个包含了比较多的因素，比如说设备成本、水电气、直接人工等。由于要控制制造成本，用低成本的设备成了首先。低成本的设备由于可靠性较差，加工的产品质量和精度都有较大的局限性。

第三是管理费用：管理费用里面比较大的部分是管理人员的成本和相应的福利。为了控制管理费用，一般公司不愿意去聘请高水平的人才，一般人员只要能按部就班的做事情就可以了，至于福利则是能省就省，这样公司的管理水平和员工积极性都会有比较大的瓶颈。

供应链2大问题

第一大问题是赢输战略：目前大部分公司在充当客户角色时都是制定输赢战略，将大块蛋糕划给自己，给上游供应商只有非常有限的空间。

第二大问题是整个供应链信息不畅：目前市场上还没有很强大的能基于供应链的ERP解决方案，产业链上信息传递效率低，成本高。

信息集成3个问题

第一是ERP功能不健全：一些公司是为了上ERP而上ERP，花了高昂的成本上了ERP后，ERP基本上就扮演了数据库的角色，应有的功能没有完全开发出来，这其中的原因是卖ERP的是标准化的软件，而买ERP的都有基于实际的个性化需求，在上ERP的时候缺乏有效的框架设计。

第二是企业内部软件多但是不能有效互通：IT部门往往会基于一种需求开发一个软件，但是这些软件之间缺乏关联性。

第三是软件和硬件没有连通起来：硬件上产生的信息很多都需要人为的去采集，这样采集信息的有效性低，而且成本还非常高，因而大部分企业都没有很好的去落实，在需要数据的时候基本上都是随便拍脑袋填填，录入系统的数据真实性大打折扣。

升级转型对策

基于以上制造业存在的实际问题，如果不能很好的解决，制造业想成功升级转型恐怕只能是空中楼阁了。那么怎么样才能解决这些问题呢？基于过去给上百家企业的咨询、辅导和培训服务经验，针对制造业实际需求，欧阳生老师提出了“精益智能制造”这个系统的解决方案，精益智能制造认为企业成功升级转型需要经历2个阶段，4个步骤，如下图所示：

做强阶段有2个步骤 - 精益化和创新化，这两个步骤可以并行。

精益化：精益化是指运用精益的理念、方法和工具来解决企业运作中的具体问题。根据本人的经验，精益化可以有效的解决上述管理者的3个问题，产品研发的体系问题，低成本运营的3个问题，供应链的输赢战略问题，以及ERP的框架问题。精益化是企业转型升级的基础，只有做强做实了精益化，我们的制造业转型升级才有保障。

创新化：我们的制造业必须从以复制为主升级到以创新为主，只有真正的创新，才能开拓出市场的蓝海，才有足够的资金进行研发，才能步入良性循环。本文所提的创新包括产品创新，制度创新，业务模式创新。

升级阶段有2个步骤 - 自动化和智能化。

自动化：只有建立在精益化基础上的自动化才是真正有用的自动化。有了精益化做基础，再用机器来替代人，从而在效率和质量上可以更好的控制产品的产出，这样就好比是给制造业插上了腾飞的翅膀。

智能化：智能化的目的是让公司里面的物体说话，让他们自己进行沟通，在满足客户需求的过程中，能自发的预防和解决问题。如果说自动化是解放直接员工，那么智能化就是解放间接人员。电脑相比人脑最大的优势就是进行复杂的运算和做已知的重复劳动，这样有可以大幅度的提升管理效率，降低运营成本。

综上所述，我们的制造业升级转型还需要一个较长的过程。如果把制造业升级转型比如成一座高楼，那么精益化就是这座高楼的地基工程，只有把地基夯实了，楼才能建的高，才能立得稳；智能化则是这座高楼的蓝图，从地基到高楼落成，需要不断的创新和软硬件升级。精益智能制造是制造业升级转型的有效途径，下期将为大家解读精益智能制造评价指标体系，敬请关注。

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作者简介：

欧阳生老师，MBA/PMP，曾负责多家世界500强如富士康，江森自控的精益管理工作，作为博世亚太区供应链精益总教练，曾为中国邮政，江淮汽车，日本铃木，亚新科，无锡亚太，凯中精密等100多家中外知名企业提供过咨询，培训和辅导服务，在精益管理领域有非常丰富的理论和实战经验。随着工业4.0的兴起，欧阳生老师将精益管理和智能制造结合起来并进行深入实践，将其实战经验总结为“精益智能制造”。精益智能制造是从企业实际出发，引导企业如何从现状一步一步升级转型，并最终实现工业4.0。