[深度]欧阳生：杀鸡焉用牛刀！如何“事半功倍”的解决问题？

按照问题发生频度和问题本身的复杂程度，欧阳生老师将问题归结为以下5种类型，图中圆圈的大小表示该类问题数量的多少。如图一：

图一：问题的分类

类型1：问题比较简单，但是频繁发生。比如设备小停机，员工违纪等。这类问题在所有问题里面占的比重最高，但是由于单个问题影响很小，往往爱被忽略；

类型2：问题较简单，发生较频繁，比如设备绩效不一致，产品质量不稳定等，这类问题也很常见；

类型3：问题不简单，发生频度一般，比如常见的产品质量问题，客户投诉等，这类问题较常见，是日常工作中人们主要关注的问题；

类型4：问题复杂，发生频度较低，比如严重的产品质量问题，非常复杂的系统性问题等，这类问题不太常见，一旦发生影响很大；

类型5：问题非常复杂，发生频度非常低，比如产品性能失效等，这类问题很少发生，但是一旦发生，影响非常巨大。

面对这5类问题，很多企业容易犯一个毛病，那就是期望用一种解决问题的方法或者技术能够解决所有类型的问题。当然，这一点是可以做到的，比如用解决问题类型5的方法和技术肯定可以解决其它类型的问题，但是在实际工作中，解决问题是需要成本的，如果简单的问题也用复杂的解决方法，那么企业的运营成本会居高不下，解决问题也缺乏效率，也就是人们常说的“杀鸡用牛刀”。

那么针对这5类问题，我们该用什么样的解决问题的方法和技术呢？

基于过去的工作实践，欧阳生老师建议如下：

图二：各类问题对应的解决方法

在日常工作中，很多企业要求不论问题大小，都必须要用8D来分析和解决问题，其实这是一种不科学的要求，针对简单的问题，8D成本过高，针对复杂的问题，8D又无能为力。接下来，我为大家简单介绍一下各种工具的要点和应用：

一：A3

A3是一个非常简单明了的报告格式，运用它可以节省决策者的时间成本，因而备受很多高层管理者的喜欢。但是A3本身是一个报告的格式，如果运用它来解决问题，适合简单的问题，A3在实际运用中，往往和鱼骨图一起使用。因而我一般不太推荐作为解决问题的工具，鉴于A3 广为人知，所以把它列了出来。

二：5W1H

这是一个非常高效的解决问题的工具，但是它的应用对于人的要求特别高。记得之前富士康总裁郭台铭跟我们讲：“能够问3个为什么的人就有能力做富士康事业群总经理，总裁我现在只能问3到4个为什么！”。这个工具要求使用者的能力非常高，因而在实际使用中非常有限。

三：Fish Bone （鱼骨图）

鱼骨图是最常见的解决问题的工具之一，人们往往认为它比较简单，比较好用而备受推崇。其实在过去的工作经历中，不论是国企，民企还是外企，上至质量总监，下至质量工程师，我很少遇到能把这个工具真正用好的人。

接下来我给大家简单介绍下如何运用好鱼骨图。我对鱼骨图的定义是这样的：鱼骨图是一个系统的建立在经验基础上的寻找可能原因的工具。因此我们不难发现鱼骨图有三个特征：一是系统性；二是经验性；三是真伪性。系统性是说鱼骨图在分析问题时比较系统，正是由于系统性，很多人把鱼骨图和4M1E（人机料法环的简称）结合起来使用。在实际工作中，有些问题不能用4M1E来分析，或者说用4M1E来分析不够系统，那么这个时候就需要解决问题的人有框架思维，能找到针对具体问题的系统构架模式；经验性是指鱼骨图里面所列举的原因是大家群策群力基于个人的经验所提出来的，因此鱼骨图要求一群人一起讨论来做，而在实际工作中，往往是一个人坐在电脑前想出来的；真伪性是指大家提出来的原因可能是真的原因，也可能是假的原因，因此当鱼骨图完成后，我们还是不知道真正的原因是什么！这样就牵涉了另外２个问题：一是鱼骨图分析原因分析到什么地步为止；二是当完成原因分析后该做什么。我一般建议如下：鱼骨图一定要分解到看的见行动方案方可停止，否则要一直问下去；当分析完后，所有的行动方案都跃然纸上，那么就针对行动方案指定负责人，全方位去解决问题。

四：KT

KT是KEPPNER TREGOE的简称，KEPPNER和TREGOE是兰德公司的两位社会学家，在7年的时间里面研究了上千名各行各业成功者解决问题的方法的基础上，发现他们有共同的规律，于是提炼出来了KT法。KT法从对Who / When / Where /Extent四个方面，11个问题的“是／不是”的回答来收集信息，然后再通过“差异/变化”分析法和“专家头脑风暴”排除法来识别问题的原因。KT法见下表：

KT法分析问题时简单明了，但是在实际应用中有两个难点：第一是KT对于数据准确性和完整性的要求非常高，在实际的应用中，很多企业没有完整的历史数据可追踪，这样对于表中11个问题的回答就没有根据，往往凭借负责人的记忆进行，这样KT法的实战性就大打折扣，到后来会发现用KT法可能发现不了问题的原因，也解决不了问题；第二是当运用专家头脑风暴的时候，有可能专家提供的可能原因都不是真因，这样就会发现找不到问题的真正原因。另外这也有可能是数据收集不准确造成的，导致用11个问题来验证原因时，真因被排除掉了。

五．8D

8D是目前各企业中最普遍运用的另外一个分析问题和解决问题的工具。8D是解决问题的8个步骤的简称：

D1 – 建立解决问题的团队

D2 – 问题描述

D3 – 遏制措施

D4 – 原因分析

D5 – 永久措施和有效性论证

D6 – 永久措施说明和效果跟踪

D7 – 预防问题再次发生的措施

D8 – 结案

目前很多大企业都要求不论问题的大小，都必须用8D的思路来解决，这其实是一种形而上学的做法。按照我前面提出来的问题分类模型（图一），日常工作中70%以上的问题都不需要用8D来解决，另外10%以上的问题8D也无能为力，因而8D真正的应用范围非常有限，如果要把它扩大到较简单的70%问题中去，那是一种高成本的解决问题的做法，将会消耗大量的人力成本。

在8D里面，人们习惯于D2用KT来代替，D4用鱼骨图来代替，通常要求14天内D5要完成，60天内D8要完成。这对于一个问题很多的公司来说无疑是灾难性的，人们为了应付差事，往往是一个人在电脑桌前迅速完成D1-D5的工作，然后祈祷问题短时间内不要发生，以便能顺利结案。这种做法无疑会助长企业内部的不良作风，也不能解决问题。但是8D是一个非常好的解决问题的工具，如果把它应用在那些比较复杂但是发生频度一般的问题上，还是值得一个团队花费一定的时间来好好解决的。

六．6SIGMA

针对产品量产后的问题，6SIGMA主要有DMAIC五个步步骤：D-Define；M-Measure；A-Analyze；I-Improve；C-Control。这五个环节一步较一步深入，全部建立在数据的基础上，非常科学。2005年在富士康工作时，郭台铭在公司里面大力的推动6SIGMA，要求主管以上的人员都要参加绿带黑带培训，但是轰轰烈烈的6SIGMA运动并没有给富士康带来预期的成果。其实除了通用电气，三星和摩托罗纳（已经不存在了）以外，很少有公司在大力推动6SIGMA活动中受益！究其原因，是由于适合用6SIGMA来解决的问题非常有限，在所有问题里面的比例在5%以下，然而6SIGMA解决问题的成本非常之高，不仅需要大量的人力，还需要做实验消耗大量的设备和材料资源，因而推动6SIGMA的公司大部分以失败而告终。

但是6SIGMA作为一个有效的解决复杂问题的工具，还是非常有必要的。特别是针对某些行业的某些工艺非常有用，比如说铸造行业的压铸：熟悉的人都知道，压铸容易产生气孔和夹杂，而且是一个不可避免的问题，但是不同企业气孔和夹杂的不良水平大相径庭，好的公司可以控制在2%以内，一般的企业在5%左右，而差一些的企业在10%以上！1%的不良可能会拉低2%的净利润，因而这个问题非常严重。而针对这种非常复杂的问题，6SIGMA就非常有威力了。运用的好的话，气孔和夹杂不良基本都可以控制在2%以内，对于企业来讲即使投入大量的人力和物力也是值得的。

七．TRIZ和创新思维

TRIZ是在总结数以万计的全世界各国各领域发明专利的基础上总结出来的创新逻辑，但是由于比较难以理解，本文不做具体阐述。本文重点说明一下创新思维：创新思维有两个大的过程即先发散后收敛。发散思维主要是产生想法，在产生想法的过程中要遵循5个原则：原则一不讨论评价；原则二尽可能多的产生想法；原则三尽可能产生野点子；原则四在一些点子的基础上再创造一些新点子；原则五通过联想关联再创造一些新点子。收敛思维过程相对比较复杂，但是要做好以下几件事情：一是点子归类；二是评估新点子的价值；三是熟记目标；四是进行决策。当发散思维和收敛思维过程完成后，就要制订行动计划了。

以上是对常见的问题进行了简单的分类，并介绍针对各种不同类型的问题，该用什么方法去解决和需要注意的事项作了简单说明，希望对读者朋友们有所帮助！

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